pretco-b 王明春 | 增强E-P-S-B系统

1.企业系统解构

企业需要通过对企业这部商业机器的打造去实现战略性生长。企业发展过程也是一个建立和不断增强企业系统的过程。要做好这类工程，我们首先要知道企业这类商业机器的基本构造。关于它的构造，可以有很多个解构的维度，但我们要找到那个最有效的维度。图5-3是我对企业这类主体的一般性解构。它也很好地表达出了企业发展的两种基本力量：人的力量和系统的力量。

在“E-P-S-B”系统模型中，E（Energy state，能量态）、P（Platform，平台）、S（Solution，解决方案）、B（Business，业务）分别为四项构成的英文首字母，因此，我将其命名为“E-P-S-B”系统模型。业务经营系统是企业作为能量态的显态，主观能量态是企业作为能量态的隐态。

该系统可以被看成是一个“1+3”系统，即E+（P、S、B）。P、S、B都是E衍生出来的，E是本体和根本的决定性力量。主观能量态，是最底层的能量态，是企业发展的引擎，是推动企业发展的隐形的力量，是企业具战略基础意义的管理项。企业最初是“1+?（空）”的系统形态；创始人即是那个1，然后生发出其它部分，其中的主观能量态也从一个人的主观能量态增大到一群人的主观能量态。

该系统还可以被看成是一个“3+1”系统，即（E、P、S）+B。E、P、S即企业作为主体的部分。主体构造未变，主体性能未变，企业作为一个主体就是没有转型和进化。主体是为业务经营而建的。业务，包括现实业务和潜在业务，现实业务是曾经的潜在业务。主体发展问题是企业的底层问题，企业转型涉及的主要是这类问题。长期地看，企业的竞争，是企业作为主体的基本构成的竞争，是企业作为主体的基本构成要素上的竞争。企业是一个市场主体和业务经营体叠加的系统。企业的强大，表面上是业务竞争力和规模的强大，背后是主观能量态和主体的强大。

平台的本质是共用基础价值或功能而非交易模式。平台应是按专业构建的，以获得专业深度和规模经济，以及形成有助于专业发展的环境。解决方案即企业系统中的管理部分。该系统还可以被看成是另外一种“3+1”系统，即（E、P、B） + S，也即“管理对象+管理”系统，其中，E、P、B 是管理对象，S是管理。解决方案是可以经学习获得的，比如丰田汽车的“安灯”系统就被很多企业学习。不过，对别人的方法等的学习，学的应该是抽象的方法。

2.增强，离不开管理上的有效设计

企业系统的增强，包括主观能量态的增强、平台的增强、业务的增强，以及结构上的有效的扩展和相互强化。实现这种增强，离不开管理，离不开有效的方案设计。解决方案，包括关于主体的解决方案和关于业务的解决方案，包括总体解决方案和细节，包括各构成系统和构成项的解决方案，包括模式和实体性设计。模式，即方案的底层逻辑。本书中列举的差不多所有的案例中，都包含有这种解决方案的成分。为了帮助大家建立起更直接的印象，这里再举一些。

如谷歌通过对在职员工的海量数据分析发现，无论身处何种岗位，那些优秀的员工身上都具备4项共同的特点。基于这四项特点，谷歌创建了自己用人标准的特质模型，并在招聘流程中以此为标准对候选人严格筛选。1. Role-related Knowledge（与应聘岗位相关的知识技能）；2. General Cognitive Ability（通用认知能力），主要是指候选人如何在工作中解决复杂问题的能力；3. Leadership（领导力）；4. Googleness（谷歌范儿）。

如在亚马逊，每一个员工确实可以通过叫PRFAQ的工具，直接把自己的想法word文档转成pdf文档，可以不通过直线manager而直接发给任何潜在的sponsor；但同时，亚马逊其实也有非常教条式自上而下的创新方式，就是E-Staff团队。E-Staff团队可以理解为亚马逊的总办，是非常稳定的。其中每个人，每个季度要给贝索斯讲一个PRICQ的新的点子，而且不能是现有业务的改良，而这个团队的成员也会把任务目标分解，让下面的人提点子。所以在这些管理者的脑子当中，他是被两个pipeline来去驱使的，一个pipeline是他idea的pipeline，另外一个pipeline是对人才的，用新的人才带来新的创意，用新的人才去实现新的创意。

如Automattic公司的“试用”式招聘：我们曾经也像绝大多数公司一样，通过简历筛选和面试来聘用员工。那时候，我们学微软和谷歌，问求职者一些脑筋急转弯似的问题，也看重他们过去的经历，特别在意他们曾在哪些创业公司工作过。候选人会被5名员工面试，我们都会带他（她）去吃面试午餐。在招聘过程中我们投入了大量精力，并且尽最大努力严格筛选。

尽管如此，我们还是有很多时候选错人，这会让你大失所望。你在反思的时候会清楚地发现，面试这种方式中的某些特质确实影响到了我们：例如，求职者在餐厅的说话和行为方式，与他工作中的表现完全无关。有的人在面试时发挥惊人，能征服每位面试官。但是，既然实际工作与迷倒他人无关，那么面试技巧也不能等同于员工的表现。像工作一样，面试也可能只是走过场，而没有实际的“产出”。

聘用成功与失败的原因到底是什么？我们思考得越多，就越发意识到除了和求职者一起工作之外，别无他途。所以，我们逐渐改变了方法。我仍然会亲自查阅收到的大部分简历，把没有相关经验，没有技术能力或者求职申请上有错误的人直接排除，这个淘汰率大约为85%。

我们最重要的转变是要求每位试用候选人以合约的方式和我们一起工作3到8周。候选人与未来可能的同事并肩作战，完成真实的工作任务。他们不用立马辞去现有的工作，可以晚上或者周末为我们工作。虽然时间灵活，但大多数人每周依然需要花10到20小时为Automattic工作。试用的目标并非让他们完成某个产品或者定量的工作，而是让我们能快速有效地评估，试用者和公司之间是否相互匹配。我们评价他们的时候，他们也可以给Automattic打分。

如果你申请客服职位，就会直接与客户接触；如果你是工程师，就会去写真正的代码；如果你是设计师，就会做设计工作。有时候，出于某种工作性质的原因，需要我们灵活处理：比如候选人申请的是商务拓展工作，我们不可能把他派去和潜在的合作伙伴谈判，因此我们会准备与真实工作尽量接近的任务，他会被要求准备演示文稿，分析商业问题，或者评估潜在项目的财务回报。

尽管试用任务不会与申请的工作内容100%重合，但还是能比一顿午餐让我们更加了解求职者的技能和对企业文化的适应性。我们对一些能力格外重视，比如自我激励、书面沟通能力（因为我们大多数人都是远程工作，所以非常依赖即时通信），和应对错误的方式等等。我们并不期待候选人表现完美，更重要的是他如何发现错误，就错误进行沟通，以及从错误中学习的能力。

只有极少数人会反对试用或者说他们没时间参与。试用听起来像是额外的工作，但是这点正好起到过滤的作用，留下了我们想要的人。他们愿意为成功付出、对公司充满热情，因而会把试用作为优先选择。试用制不是淘汰赛，如果试用的10个候选人都很有能力，我们也许会聘用所有人。求职者是在与我们的质量标准体系竞争，而不是在相互竞争。

我们会在试用过程中提供很多反馈。如果认定某个候选人不行，出于对彼此的尊重，我们会尽快结束试用过程，有时候应聘者也会提前终止试用。

同时，我们会把试用的协调列为更为优先的工作。试用制需要投入大量的时间。我们发现，每个Automattic员工最多只能督导2~3个试用员工。我们有4个工程师在各自部门负责督导任务。在我们的公司文化中，督导试用任务优先于日常工作。如果有人因为督导任务，需要暂时放下手头的工作，对这点我们完全接受。

试用期结束后，所有参与员工对于是否愿意与候选人共事都有了清晰的判断，最后一步则是由我来面试。即便现在公司已经发展成熟，我还是会花至少三分之一的时间亲自招聘。为了与我们的试用制一致，这几年我对自己的面试方式做出了很大调整。我的面试只会通过文字信息的Skype聊天或者即时通信进行，我并不知道面试者的性别或种族，只能看到屏幕上的文字。这个过程类似双盲测验，能让我集中关注面试者的工作热情和文化适应性。95%参加最终面试的人都得到了工作机会，这也证明我们的方法有效。

如谷歌公司“剥夺”了用人经理的一项重要权力，让用人经理无法单独做出一个招聘决定。所有是否招聘某个候选人的决定都有一个招聘委员会（hiring committee）来决定。原因是谷歌对招聘有一个最基本的要求，作为用人经理，你只能招入比你自己更优秀的人才。但是现实中，谷歌也知道，每个人的自然倾向却是招到那些比自己不如的人，这是人的天性所致。

3.包括那些不被认为属于“管理”的管理

企业的方方面面、林林总总都需要有其解决方案pretco-b，这些解决方案都属于“管理”。这里举一些一般不被视为属于“管理”的管理，直观地拓展一下人们关于管理的观念。

如乔布斯被苹果公司辞退后决定东山再起，创立了电脑公司NeXT。确定办公地址后，乔布斯忙著约见客户，对副总提交的办公区装修图纸无暇细看，叫他抓紧时间装修。装修完成后，乔布斯在办公区转了一圈，对副总说：“我眼中的办公区要有高品位，而不是很豪华，如果没有一个对思考和工作有利的好环境，怎么会有新的创造？”好的办公环境能够激发灵感，有利于设计出高品位的产品。而惠普公司还创下先例，采用隔间式的办公室钓鱼网，体现一律平等的精神。

如马斯克说：最重要的是，尽量用最少的钱，尽快创造出一个有用的原型。我认为这是最好的方法。所有的东西都能用PPT呈现出来，所以当人们看到PPT或网站之类的东西，他们会有些怀疑，但如果他们看到实际工作的实物时，就会更有说服力，这就是为什么我们对特斯拉做的第一件事就是创造一辆原型跑车。首先要做的就是向人们展示这是真实存在的，并且确实可行。尽管看起来有点像黑客，但它向人们定位了可能的感觉，所以我认为这是一个很好的举措，这还能帮你确定你想做的事情到底是不可能成功的还是极其困难的。

如贝索斯在一个访谈中谈到：（亚马逊会议有30分钟是默读是吗？）是，我们会议开始是“自习”时间。传统的会议通常是有人站在前面，演示PPT或幻灯片。在我们看来，这很糟糕，你只能得到很少的要点信息。这对演讲者很容易，但对听众却很难。所以我们的做法是，所有会议围绕6页叙述性文档进行。同时，当你把想法用完整的句子写出来时，会迫使你更深入、清晰地思考它。有人说，为什么不提前读会议文档呢？问题是，提前阅读的时间不会凭空出现，在会议上每个人都有时间，因为我们都坐在桌旁同时阅读。你知道每个人都读过文档。而写这份文档花了很多精力的作者，看到每个人都读了，感觉很棒，他们知道自己并没有浪费时间准备，文档真的被读了。这样做还有一个好处，如果你用传统的PPT演示，一些高管会打断问问题，而那个问题，大概能通过后面的5页的幻灯片回答，所以如果你读了整个6页的文档——在我身上经常发生，当我翻到第二页时，我有一个问题，我在页边空白处记下，当我翻到第4页时，就能回答那个问题，所以就能划掉，这样节省很多时间。

如谷歌尽量缩短员工间的距离，包括空间距离与心理距离。例如，鼓励员工更多的参与公司的活动；鼓励员工把自己的东西尽可能多带到公司，哪怕把办公室搞得乱七八糟也可以；缩小员工单独的空间，缩短员工在工作场所彼此间的距离；拉长公司高管上班的路线，让高管上班的时候必须经过多数办公室的门口；打破等级界限。这些办法，能够鼓励员工之间的交流与沟通，提高交流的效率，从而提升创意的产生。另外，也在客观上让员工们彼此之间相互监督。

如ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交流大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分析数据，对各地市场做出判断。这些信息又会及时反馈到ZARA的设计总部，设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。每个门店经理手上的PAD为其沟通的有效工具，可以通过PAD向西班牙总部发出订单，能在PAD上获得总部给他们的建议订货量，还可以利用PAD与总部产品经理进行直接沟通。

如美国的《Inc.》杂志网站上，有一篇文章引用了特斯拉CEO马斯克的一封内部邮件。马斯克认为，特斯拉的任何人都可以根据他们认为能解决问题的最快办法，用邮件、当面交流等方式与他人交流，造福公司。特斯拉员工可以在没有得到允许的情况下与经理的经理或者另一个部门的副总裁交谈，也可以和马斯克交谈。此外，每个人应该认为自己有义务这样做，直到正确的事情发生。这其中重点不是随机聊天，而是确保执行得快和好。马斯克说，“特斯拉显然无法与大型汽车公司在体量上竞争，因此必须用智慧和敏捷来竞争。” 最后pretco-b，马斯克还强调，公司内的经理们应全力避免在公司内部建立“竖井”，这将会造成“我们对他们”的心态阻碍沟通。这是一种自然趋势，需要积极与它战斗。马斯克说：“永远要把自己看成是为公司的利益而工作，而不是为了单个部门。”

如贝索斯谈的创新决策方法，贝索斯认为，创新的产生很大程度上取决于领导者如何看待风险，做出决策。对一个公司来说，一般有两种类型的决策：一种是无法逆转的决策，当我们做这种决策时要非常的小心和谨慎。而另一种决策就像我们走进一扇门，如果发现走错了，我们随时可以退回来。大部分公司的问题是，他们将这两种风险混为一谈。当一个公司变得越来越大，他们倾向于大量使用第一种类型的风险应对方法，这无疑阻碍了第二种类型的实验，最终会导致公司运行缓慢，无理智的风险厌恶，减少新尝试，从而创新匮乏。

再如贝索斯的关于两种类型的创新的划分，一种是顾客反向推导（Customer Backwards），一种是能力正向推导（Skill Forwards）。前者以顾客体验为起点，而后者则从公司现在的能力出发，最终都归于更好的满足客户的需求。

隐态决定企业将来的业务态。显态易见，而隐态不易见，且一直处于流变中。也因此，企业将来的价值（变化）往往不太容易准确预测。

抽象的目的是为了触及实质。可以听一听贝索斯的关于“安灯”系统的一段话：我们的仓储中心和客户中心，一直努力避免缺陷环节持续到生产线下游。首先把这条原则做到极致的是丰田，他们发明了“安灯”系统，任何一个普通员工都能拉“安灯”拉绳，叫停整个生产线。传统的汽车生产企业会认为这难以想象，根本就是疯了。与之相反的典型做法是，无论如何不能叫停生产线。然而丰田却反其道而行之，告诉员工任何时候只要你发现缺陷环节，无论缺陷多小，你都要拉“安灯”拉绳，叫停整个生产线。如果你在有很多缺陷的生产线上这么做，一开始就会不停地被拉"安灯"拉绳，这样当然成本高昂，但随着时间的推移，如果坚持用这个方法，所有缺陷环节都会被限制在生产线的上游。缺陷环节越靠近下游的地方，修复成本就越高，所有你必须防止这种事发生，不要重复发生同样的错误。

如亚马逊的商业模式的底层逻辑是“增长飞轮”。

其实，本书的各个章节都是在谈论同一个对象——企业，只是维度不同。所以，你可能会发现，其中的案例用在其它部分也是适合的，这些事实的东西并不是只存在于企业系统的某一个维度上。

PR为Press Release的首字母缩写，相当于开一个虚拟新闻发布会，用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是什么；FAQ为FrequentlyAsked Question的首字母缩写，自问自答。

摘自文马特·穆伦维格2014年4月发表于《哈佛商业评论》（中文版）的《Automattic公司CEO：好团队，“试用”造！”》 一文。

摘自《战略性生长——该如何经营企业》一书。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。首位理论管理学家。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。另著有《管理即企业设计》。

经济管理出版社出版，2021年3月第1版/企业管理出版社出版，2022年7月第1版