快消品B2B模式的目标是改造传统供应链。目标是提高供应链效率，降低供应链成本，为当前问题严重的快消品供应链带来新的活力，创造新的市场价值。但如何才能提高供应链效率，降低成本，创造新的市场价值呢？
首先要按照快消品市场的基本规律和基本的商业规则进行分析；必须从快消品供应链各个环节的关键点深入分析；必须结合当前整个快消品行业存在的关键问题进行深入的系统分析，再结合对快消品行业未来趋势的准确预测，在此基础上构建的2B商业模式才会更加合理商业模式，将符合行业的未来趋势，并将有长期健康的发展。
从总体上分析，B2B模式着重于克服当前快速消费品供应链效率低、成本高、协调性差的问题。基于互联网环境，通过订单的高效化和业务运营的高效化，实现商品流通环节的减少。降低市场成本、物流成本、人员成本等流通成本，实现更快、更广、更深的市场准入和产品覆盖，促进终端门店效率提升，实现终端零售门店更高效输出。这促进了快消品行业更好的发展。
新商业模式设计的重点是创造新价值。快消品B2B模式在设计之初，就必须明确你的模式能给供应链的各个环节带来什么样的新价值：你能为消费做什么？你能为终端零售商创造什么新价值，你能为渠道商创造什么新价值，你能为品牌商创造什么新价值；新商业模式的设计必须准确切入，现有模式存在的问题必须用新模式彻底解决；新商业模式的设计必须站在新的高度，从全链条的角度进行模式设计。系统地解决问题，就会产生新的市场机会和市场价值；新模式的设计必须具有前瞻性，必须基于对未来快消品产业链各环节变化趋势的准确把握。如果把握不正确，就会掩盖先天的问题。
2B，从整体商业模式上来说是完全合理可行的。然而大润发b2b供应商服务系统，要实现模型设定的目标，影响和制约因素往往在于具体操作的细节。由于实际情况的影响，相关环节会出现制约模型流程运行的关键问题。如果不能很好地解决这些问题，这些过程往往会走不下去。
而且从目前来看，整个快速消费品都处于模式转换的特殊时期。大家明显感受到的是，还是以前的产品、渠道、团队、终端玩法大润发b2b供应商服务系统，只是销量下滑严重。在市场低迷的特殊时期，必须采取特殊措施，而在模式转型的关键时期，更需要对未来模式变化有准确的预判。否则必然会出现严重的问题。
1、检验供应链效率和成本的两大核心要素：
本质上，有两个核心要素可以真正测试供应链的效率和成本：
供应链的输出能力：
一条能够实现更高销售产出的供应链，必然是一条高效率、低成本的供应链。结合快速消费品的市场特点，需要强调的是，一条能够在一个区域市场实现最佳的市场覆盖和更好的销售产出的供应链，才是真正体现效率和成本的有价值的供应链。如果区域市场的销售产出不能最大化，就谈不上效率，更谈不上有效降低供应链成本。区域化经营是快消品经营的本质要求。区域覆盖和深度覆盖是快消品市场运营的重要手段。
供应链运营效率：
结合快速消费品的特点，真正的高效运营应该体现在以下几个方面。
商业模式全覆盖：因为快消品是一个比较复杂的行业：复杂的客户：要面对不同地区、不同小B、不同KA的业务需求；复杂产品：能够支持高频、低频、长尾各种品类运营市场的不同需求；制造商和经销商是复杂的：不同的制造商有完全不同的市场需求，有的追求市场覆盖，有的追求销量，有的追求快速占领市场，有的强调多促销。因此，整体的商业模式必须能够充分满足其终端、不同品类、不同厂商的需求；必须符合各品类经营市场的特点和要求。如果达不到要求，
仓库补货：补货问题是决定供应链能否正常运作的关键问题。真正高效的补货效率首先来自于小店。如果可以确定小店的补货效率，那么就可以确定仓库补货的数量和时间。如果不能有效判断小店的补货问题，就很难形成仓库的补货效率。
对于小店，他对供应链的要求：一站式、及时交货、合理的供货条件、更多的服务。满足小店的需求，这对供应链提出了很大的挑战：满足一站式开店，需要针对不同终端需求，货品种类齐全，库存合理；要满足及时交货，就需要有高效的物流；满足合理的供货条件，需要具备较强的供应商整合协调能力；满足小店更多的服务，需要有较强的专业能力和小店的运营把控能力。
而且从目前来看，这些方面必须同步进行。任何一个方面做不好或者做得不好，都不会形成有效的市场开拓。但是，这些方面的同步不仅仅是2B本身，必须要跨链协调。
如果不能实现全链条协同，供应链的运作将非常困难。尤其是普通仓和前置仓，补货效率难以保证。由于难以确定补货的具体种类和数量，仓库的操作难度很大。无论是自营模式还是配套模式，都将是一个非常棘手的问题。
尤其是目前，在小店进货有多种选择的情况下，只能通过低价来吸引小店进货。这种低价的商业模式很难维持稳定的业务关系。
全链协同：说实话，提升供应链效率和降低成本的关键在于全链协同，这是效率提升和成本降低的最高境界。全链协同是指从门店端、平台端、厂商端，要实现高效协同和一致性，在充分沟通的基础上实现目标、理念、方法、行动的一致。如果任何一方都不能做到一致性，就很难发挥出应有的价值。
只有实现真正的全链条协同，才能充分发挥联合整合价值，实现全链条价值最大化，最终实现最佳经营业绩。
2、当前环境下供应链各环节的需求重点和问题：
任何向新模式的过渡都会经历一个非常痛苦的过渡期。尤其是在当前整个快消品转型发展的特殊时期，模式转型的难度会更大。
我们首先要关注在当前环境下对供应链运营效率起到关键作用的零售终端。
必须特别清楚地看到的是：小店的重点是销售业绩的提升。在小电眼里，他看到的不仅仅是商品，而是能给他带来销售额和毛利的商品。我可以以我作为连锁企业总经理的亲身经历告诉大家，零售店绝对不会拒绝好的产品，但一定要拒绝不好的产品。什么是好商品？可以吸引客流，产生理想的销量，带来更好的毛利贡献，以及良好的营业额贡献。反之，就是劣质产品。零售店需要好的供应商，尤其不喜欢差的供应商，什么是好供应商？注意持续经营，能够及时补货。最烦的是供应商不能继续经营，不能及时补货。特别关注会做生意的经销商，能准确把握门店需求，准确组织促销活动的经销商。尤其让人恼火的是供应商只知道供货，其他的什么都不懂。
尤其是目前，当小店的经营出现新的问题，业绩不断下滑的时候，更要清楚它现在的需求是什么。据新经销机构调查，目前小店的经营状况与整个零售行业处于持续下滑状态。在这种情况下，他买货会很谨慎，因为他最怕的就是自己买的货，生意不好的时候卖不出去。因为食物是有新鲜度的，如果产品的新鲜度变质了，就必须处理掉，就会出现损失。
目前，小电对供应商的要求，不仅仅满足于提供货品，还期望你们能帮他改善经营，帮他多卖钱，帮他提高管理，多挣钱。因此，他希望供应商，尤其是有新理念、新模式、新技术的2B，能给他带来更多新的支持和帮助。
希望大家多多指导如何布置、陈列、宣传。希望你能帮他做一些业务分析。我希望你能帮助他做一些常规训练。希望大家能帮助他完善品类管理。希望您能经常光顾本店。希望你能给他带来一些新零售的新思路、新玩法。可以帮助他走出成绩持续下滑的困境。
说实话，这不仅是当下小店的期待，也是摆在2B企业面前的现实问题。目前，包括正规连锁企业在内的零售业业绩继续下滑，部分业绩出现大幅下滑。比如公布2016年年报业绩下滑超80%的山东银座。我看到有报道说沃尔玛、大润发、华润万家，包括百货、大卖场、超市、便利店、专卖店都在关店，包括中国的零售企业，还有美国的、欧洲和日本。倒闭关店问题严重。日本连锁便利店协会提供的数据：日本的便利店，包括711，连续12个月游客量下降。在中国乃至世界上名列前茅的成都伊藤洋华堂双楠店，年销售额从2010年的18.9亿元下降到2016年的16亿元。一流的正规连锁企业，包括沃尔玛、伊藤洋华堂、711，目前夫妻店的经营状况可想而知。
因此，有必要深刻认识当前小店的严峻形势，把握其存在的问题。这些问题不仅是小店本身的问题，也是2B们的问题。试想一下，如果小店的业绩下滑得不到解决，你的市场开拓还是有的。有什么价值？小店的销售能力不提升，他怎么买你的货？如果你不能给小点更多的帮助，他又怎么会更信任你呢？
新经销调查显示，67%的小店没有使用后台软件进行管理，62%的小店没有基本的财务管理。都在“店”里，没有数，如果是整合这样一个终端网络，有多少价值？如何利用大数据精准描绘客户画像？如何实现精准推送？
所以，2B当前市场开拓的核心点是准确把握小店的重点，准确把握小店的问题点，首先解决小店当前的实际问题，这是重中之重。否则，无论是实用价值还是长远意义都会出现严重问题。
且看目前厂商和经销商的困境和复杂心理。
目前，大多数品牌商也面临着非常严峻的市场问题。雀巢、娃哈哈、康师傅、统一企业、青岛啤酒等众多国际国内知名品牌都出现了市场萎缩和业绩下滑的情况，不仅在中国市场萎缩，在全球市场也在下滑。一些小品牌亏损严重，比如蜡笔小新，有的倒闭了。
雀巢公布的数据显示，雀巢2016年大中华区销售额较2015年下降7.4%。与雀巢相比，可口可乐2016年销售额同比下降5.49%。可口可乐全球业绩连续四年下滑，亿滋国际总营收同比下滑12%。这是亿滋在过去13个季度的连续下滑。此外，通用磨坊和玛氏表现不佳，好时在中国市场失利。宝洁公司在中国市场的份额大幅下降，尤其是超市渠道，份额从70%-80%逐渐下降到50%-60%。
中国传统快消品巨头的表现更堪忧。康师傅整体业绩自2014年以来持续下滑，2016年前三季度利润更是大幅下滑32%。此外，青岛啤酒、统一企业、中国旺旺、娃哈哈也在2014年遭遇拐点，此后持续走低。近日，青岛啤酒董事会公告称，预计截至2016年12月31日止年度归属于公司股东的净利润较2015年同期下降约39%。
目前，从行业细分来看，除少数行业外，大部分行业板块都出现了不同程度的下滑。例如，方便面销量大幅下滑12.5%。2016年1-10月，啤酒行业同比下降1.4%。%。饮料板块同期下跌14.4%。
业绩下滑，市场萎缩，肯定会让企业非常难受。我们应该做什么？这是一个非常艰难的选择。行情好的时候，随心所欲，无所畏惧；一旦市场出现如此严重的问题，做任何事情都要“畏狼畏虎”，因为你不能继续下滑，再跌下去你的位置就很难保证了。
因此，在目前的情况下，厂商非常担心现有的渠道会被打乱。如果现有渠道在当前市场环境下被打乱，后果不堪设想。每个人都害怕，包括老板，包括营销人员。看现在2B乱七八糟的发展，他会更加害怕。现在的价格补贴、交叉销售、不合规太可怕了，任何一家企业都会被吓倒。这种节奏和玩法是一种革命性的玩法。
但现有渠道市场存在问题，迫切需要寻找增量市场。当然，也有一些企业基于对未来互联网发展大趋势的考虑，对2B的未来发展寄予了“厚望”，但现实摆在他们面前。这是一个非常艰难的选择。一些厂商采取了“温和政策”，将第二品牌，或子品牌与2B打交道。这只能说是一种简单的应对方式，但深入来说是一种无所事事的方式。这当然不是2B们想要的。大家期待的是厂商能把产品拿出来放到2B，政策最好。但目前不可能做到这一点。如果2B继续补贴价格、卖货、乱打，”
市场需要基本秩序，国际贸易也讲究秩序，市场竞争也要讲究基本竞争秩序，要着力提升核心竞争力，提升小店服务水平。只怕这种乱打，终究会要了他的命。
目前，2B要想真正发挥好自己，关键是要给厂商信心。这种底气绝不是乱打，更不是价格补贴的拼，真正拼的是市场能力，是对小店环节的松紧度，是对小店的输出能力。网络渠道。打架要有基本功，不是打爹，不是看谁有钱。据了解，**通在某市场的物流成本高达15%。还有办法玩吗？快消品一共有多少毛利？打成这样谁还敢配合？你能永远补贴吗？
在我看来，有些2B现在的玩法就是找死。基本功不下功夫，胡搅蛮缠，必死无疑。行业这么玩，行业就会死。
2B们必须清醒地认识到，你的模式的核心价值在于终端，你需要把所有的资源和资本都投入到终端上，在提升终端能力、建立连接、增强信任、产生依赖上。如果你把所有的小店都颠覆成你的军队，变成一个你真正可以控制、说了算的网络，和你配合度很高的网络，那个供应商应该不会乖乖向你投降的。
我觉得厂商最需要的不仅仅是看到2B的未来愿景，更要看到当下扎实的商业行动。光是忽悠还不够，厂家老套，看得很清楚；乱打不好，会把厂家吓跑的。他最怕的就是你把他的市场搞砸了。如果他现有的经销体系乱七八糟，无法处理。现在的经销商体系，是很多厂商用了30多年的时间，花了不少心血，花了不少钱才建立起来的。
2B模式首先是买卖商品的商业模式。它不是资本模型。做生意要扎扎实实、循序渐进、稳扎稳打，不能被资本和面子所左右。据说一年整合50万家小店，签约5万家小店，一年开发1万家翻牌店，反正没有税。也许我相信，但这不会成为真正的商业，不会产生真正的市场网络价值。这种做法只会越闹越乱。美宜家拼搏了十几年，靠的是加盟模式，才能获得快速发展。到目前为止，它拥有大约10,000家商店。
因此，在分析了小店的现实和厂商困境的现实后，2B要想成为一个有价值的平台和企业，能够长久生存下去，唯一的选择就是实实在在，脚踏实地。扎实准确把握小店需求，建立真正有价值的市场网络，有效提升小店经营管理能力，有效加强与小店的有效联系，最终实现有价值的销售输出。通过系统的完全整合，确实可以达到减少流通环节、提高供应链效率、降低供应链成本的初衷。否则，原本定下的目标是不可能实现的，只能热闹一阵子，烧钱拉倒。
此外，据与部分2B企业合作过的高管表示，2B平台部分商业模式设计存在问题，不能满足不同厂家、不同品类、不同门店、不同业务的实际需求。据说在***下设计的业务流程中，没有“销售退货”菜单。任何企业都不可能不产生销售回报。这样的业务流程设计存在严重缺陷，如何支持和满足客户的实际需求。
在目前的线下供应链模式中，最大的问题是全链协同问题。制造商、经销商、终端零售商相互厮杀，不确定性问题十分突出，难以形成统一的合力。
也就是说，这个问题是造成当前线下供应链效率低、成本高的主要原因。因此，这也是2B在设计其商业模式时要特别注意的问题。
当然，仅靠互联网、软件、大数据是很难解决这个问题的。更需要的是快消品行业的模式重构，利益的重新调整，企业的重组，企业的联合整合。更需要企业文化和理念的融合，这方面可能更重要。十多年前我到广东时，看到了这样一家企业——立白企业。十多年前，立白企业对供应商的管理从整合统一的企业文化开始，与供应商形成了高度的统一。供应商充分信任和接受立白企业的文化、模式和管理。在完全信任的基础上被接受，
还必须特别注意：
当前，整个快消品产业链将面临重大的模式转型。在当前环境下，快消品市场已经完全由商品主导，转向以消费者为主导。面对这种巨大的变化，整个快消品在产品模式、渠道模式、终端模式、营销模式等方面都将面临巨大的变革。未来快消品、渠道、终端要真正建立一切以消费为中心的模式，重构玩法将彻底改变现有的游戏规则。
分析 在以消费为主导的市场环境下，建立以消费者和终端为中心的快消品新模式将是必然选择。终端、渠道、产品要针对更细分的目标消费群体，精准切入消费场景需求，以更有效的终端模式、渠道模式、物流模式快速触达消费者。快消品的小众化、分层化、细分化将是未来重要的发展方向。因此，面对这些新的变化，2B企业必须保持清醒的认识，深入分析并准确预测消费可能发生的变化，准确预测和把握消费变化对终端市场可能产生的影响，进而做出合理的决策。分析基于合理的分析。
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