企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。
一 众人皆知的用人之长
说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。
每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。
这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。
科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握贝语网校，达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做，复杂的工作由能力高的人去做，并且通过对能力较低人的不断培养，能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作。实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配。
需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用，大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费，人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用，小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响，在企业中人力资源配置上的一种失效，人也会产生挫折感，进而失去对工作的兴趣和努力。
在实际运用中，该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合，通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化，达到方法与企业实际的具体结合。
有色眼镜下的用人之长
所谓“乱花渐欲迷人眼”，在企业实际的用人过程中，由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响，造成在用人观念上的存在很大的不同，这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜，体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应。有两种极端表现，一种是一好百好用人之道，另一种是一坏百坏。这两种情况在国企和民企中都是很常见的。
当戴上有色眼镜来看人的时候，我们就会发现有些人越看越“顺眼”，而有些人则越看越不“顺眼”。对于顺眼的人，我们会提供给其更多的机会和空间，对于不顺眼的人，我们会对其变得挑剔和苛刻。其实这些对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
作为一名管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候，是否应该静下心来想一想用人所长这个问题，仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题，是否能够把员工安排到适合的工作上，是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥。
潜移默化中“长”“短”错位
管理者们有理由相信用人之长是能够实现的，但是不能始终如一的坚持用人之长，往往是被管理者们忽略的一件事情。虽然清楚的知道用人之长的好处，也清楚的知道用人之短的坏处，但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。
这种潜移默化是来自多方面的，主要体现在四个方面。
一是管理者的偏见。
就像我们前边分析的那样，当管理者戴着有色眼镜对待用人之长这一问题的时候，就产生了管理者在用人上的主观偏见。当然我们应该承认，再科学的方法也不能完全避免这种主观因素的作用。由于管理者的主观偏见，很容易导致用人上的大材小用和小材大用两种错误做法的发生。
二是工作任务变化。
企业中任何人的工作都不是一成不变的，当工作任务本身发生变化以后，工作任务变得相对简单或者变得相对复杂，此时同样会出现人与工作的不匹配。
三是员工能力改变。
员工的能力也是一个可变因素，有些人能够通过自身的努力和企业的培养，逐渐提升与工作相关的各项能力，而也有一些人不思进取，仅满足于工作现状，实际他的能力是在下降的。员工能力的改变势必会造成与其所从事的工作任务不相适应，如不及时进行调整势必会出现两种结果：一种是能力增强的人不满现状出现跳槽，企业辛苦培养起来的优秀人力资源出现流失；另一种情况是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状况，长此以往将会对企业的发展产生不利的影响。
四是企业的发展。
企业在生命周期的不同发展阶段所表现出的特点是不同的，对人和工作任务完成的要求也是不同的。在创业期，企业规模相对较小，对人和工作任务完成的要求相对较低；在成长期，企业规模快速膨胀，要求员工个人的成长要能够与企业的成长相互适应，对人和工作任务完成的要求也不断提高；在成熟期，企业规模达到较大的稳定状态，对人和工作任务完成的要求也会达到一个相对较高的稳定状态；在衰退期，企业规模会有所缩减，对人和工作任务完成的要求也会相应降低。
所以，对于管理者来说更合理的方法是要动态的看待用人之长，根据出现的各种变化及时调整用人策略，实现始终如一的用人之长。
用人的人是关键
企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长，就要确保在人力资源管理的各个主要环节都能够注重用人之长。
一要慧眼识人。
在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
二要理性育人。
企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
三要专注用人。
更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
四要宽厚待人。
管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。
五要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
总之，人是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。
二、选人聚才，眼光要长远
第一，从大处识才
识才不能只及一端不见全貌，如果只看到对方微不足道的一个优点就大叫“才子”，或是从窥管中看到对方的小缺点就大骂其无能，这都是错误的。识才必须从大的方面考虑，由近知远、由小知大，即所谓的长远识才。不然就会“一叶障目，不见泰山”。
第二，从细微处识才
即使被看重的人才能力极高，但其小毛病也不可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它必定会破千里长堤。一个人有这样或那样的缺点，有时候却是致命的。如果只顾眼前而不考虑长远，失之于知人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而作出自己的判断，是用还是不用。
第三，从实践中观察、鉴别人才
真金不怕火炼，真才不怕检验。如果是人才，在领导者委以重任中，发挥自己的才干，从而为人所识；领导者方面，通过让下属办事，从而知晓下属才能的大小，进而判断该让他们干什么事。委以责任，既是领导知人善用的体现，也是领导知人善用的关键。
第四，识才不拘一格
“天生我才必有用”，每一个人都有自己的优点，而要知人之长，关键还是要解放自己的思想，打破陈规陋习的束缚，排除个人主观的爱憎，即不拘一格地去发现人才。“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的规范或是自己的习惯，惟有破除“一格”，大胆地用人，才能用好人，办好事。
二、用人须德才兼顾巧搭配
企业在用人过程中，首先要对德和才要有一个全新的认识。如何看待德与才，要根据企业的利益来定标准。一般来讲，如果一个人能够与同事友好相处，而且不会损害企业利益，他便是有德之人；一个人如果能够处理好自己手中的事情，他便是有才之人。无德之人是小人，有德之人是君子；有才之人是人才，无才之人是庸才。
人才互补对公司的重要性，如同骆驼各种器官的重要性。骆驼有长长的睫毛，能够阻挡沙粒进入眼中，从而能够在强烈的风暴中辨清前进的方向；高耸的驼峰能够储存足量的养分和水分，能够在长途跋涉中免受饥渴之苦；厚而宽大的脚掌能够大幅度地减少负重时身体对沙子的巨大压强，从而在柔软的沙中行走自如。同理，企业只有具备骆驼的“睫毛”、“驼峰”、和“脚掌”，才能够走出荒漠，奔向事业的绿洲。
三、用人之长，能力与人格比知识更重要
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力；相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩就看得出来。具有了实际工作经验，也不见得能力就强、创造性就高。特别是选拔事业开发型人才时，主要看他的综合基础能力。就像挑选运动员一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。当然，能力固然重要，而高尚的人格就显得更加弥足珍贵。
四、打破常规，“小人物”也能成就“大事情”
所谓“小人物”，指的是无职无权的一般群众。作为一个领导或决策者，会做事与会用人是其事业成功的必要基础。“万丈高楼平地起”用人之道，领导者事业的成功往往需要依靠广大“小人物”的拥护支持和共同努力。
小故事：
一只狮子抓住了一只老鼠，这只狮子经不住老鼠的苦苦哀求而放了即将到口的猎物，小老鼠临走时说：“以后有机会我一定会报答你的。”狮子说：“你一只小小的老鼠能帮我做什么呢？”
后来狮子掉进了猎人设计的圈套，被猎人用巨网网住了，在这生命危急之时，小老鼠带领它的家族成员，咬断了巨网的绳索，狮子从而得以逃生。
作为管理者一定要记住：把鲜花献给身边所有人，包括你心目中的“小人物”。不要总是时时处处表现出高人一等的样子，要知道，再有能力的人也不可能把所有的事情都办好，再优秀的篮球运动员也不可能一个人赢得整场比赛。你平时花在“小人物”身上的精力、时间都是具有长远收益和潜在优势的。在不远的一天，也许就在明天，你将有可能得到加倍的回报。
五、用人得当，事半功倍
一个团队总是需要各式各样的人才。一个成功的管理者不在于他自己能做多少事，而在于他能否清楚地了解每个下属的优缺点，然后在适当的时候派员工去做他们各自适合、擅长干的事。
世界上众多著名公司之所以取得成功，关键在于用人的成功。
作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳的用人之道是：企业首先应该是培养人才的学校，其次才是快餐店。麦当劳用自己独特的职业道德取胜市场，着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的职工。
德鲁克认为，在这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，则应该从外部进行聘用。哪怕要支付高昂的薪酬，企业也绝不能因为补缺或应付而在关键岗位上放置平庸的人。
六、网罗一流人才，培养企业精英
一流人才的定义是：一个一流的人才，等于五十个普通的人才。乔布斯说，自己在管理苹果公司的时候，四分之一的时间都在寻找一流的人才。在乔布斯的商业哲学里，苹果始终是、也必须是一家可以“全盘掌控”的公司。从硬件到软件，从设计到功能，从操作系统到应用软件，苹果的产品必须全部由自己打造，以便于随时改变。苹果必须保证，当每一项新的计划出炉之后，所有参加这项计划的人能够迅速将这一计划变成现实。这就需要一批一流的人才为苹果公司所用。
怎么才能使一流的人才能够为我所用呢？首先管理者要明确一个问题：“我们为什么需要一流人才？不仅仅是因为他们在能力上比一般人强，而是他们更加懂得公司的运转，能够更好地以一人之力带动和团结整个团队进行工作。而对待一流人才，企业家绝对不能以居高临下的态度，认为自己是他的领导者，而应该以朋友的姿态去面对。乔布斯当年花了4个月的时间，才成功使得斯库利加盟苹果，这就是很好的证明。
企业发展的重要动力就是人才。而获得人才不仅仅可以通过招聘的方式来进行，同样也可以通过人才培养来进行。只有做好这样的功课，企业才可以在吸收人才的同时，建立起良好的人才培养机制，这样才能够保证人才成为企业发展的重要动力。
